Door Shannon Watkins, Senior Director of Human Resources, Compass Group
Codi Nelson, een opkomend jong talent binnen onze organisatie, had sterke banden en wortels in zijn huidige gemeenschap en kon niet verhuizen voor een nieuwe rol. Door een nieuwe promotionele rol te creëren die grote zakelijke waarde aan onze organisatie toevoegde en Codi in staat stelde dicht bij familie en gemeenschap te blijven, creëerden we een overwinning voor zowel het bedrijf als Codi. Codi werd gepromoveerd en leidt nu ons nieuwe Apprenticeship Program, dat helpt om onze pijplijn te vullen met jong talent dat kan groeien binnen onze divisie Healthcare Technology Solutions (HTS). Deze functie voldeed aan de behoeften van het bedrijf en Codi en hield hem tegelijkertijd op een groeiend carrièrepad.
Codi en andere millennials hebben over het algemeen carrière verwachtingen die verschillen van vorige generaties. Ze verlangen naar interessante opdrachten en projectwerk, flexibele werkomstandigheden en zijn uitgesproken over loopbaanontwikkeling. Ze moeten een duidelijk carrièrepad zien om een toekomst bij het bedrijf te overwegen zonder hun persoonlijke leven te verstoren. Een aanzienlijke persoonlijke opoffering vereisen om je carrièregroei voort te zetten, is niet langer een succesvolle mentaliteit voor onze leiders bij het ontwikkelen van onze millennial-teamleden.
Om aan die behoeften te voldoen, past ook ons HR-team zich aan. In het afgelopen jaar is ongeveer 17 procent van onze HTS-teamleden gepromoveerd, overgeplaatst of heeft een zijbaan gekregen om aan hun behoeften en loopbaanambities te voldoen. Deze flexibele nieuwe aanpak stelt ons in staat om getalenteerde biomedische technici, beeldvormingsingenieurs en leiders met concurrerende carrièremogelijkheden effectiever te rekruteren en aan te trekken.
We passen ons aan om promoties sneller te laten verlopen. Om dit mogelijk te maken, trainen we onze lokale en regionale leiders om sneller de volgende rollen voor onze mensen te identificeren. Nadat een nieuw teamlid bijvoorbeeld zes maanden aan het werk is, moet een manager in staat zijn om de omvang van het groeipotentieel voor het teamlid te identificeren. Zodra dat gebeurt, kunnen we opzettelijk een pad voorwaarts uitstippelen, waarbij het teamlid wordt betrokken, zodat er aan beide kanten wordt geïnvesteerd.
We blijven ook andere traditionele manieren gebruiken om de juiste banen voor getalenteerde mensen te vinden, zoals Talent Reviews en Annual Performance Reviews. Door gebruik te maken van zowel de evaluatie(s) als de werknemersvaardigheden, werken we eraan om mensen te plaatsen in rollen die binnenkort open zullen staan of die gecreëerd zullen worden door groei van de organisatie. Voor degenen die 1-2 jaar aanvullende training nodig hebben voor een promotie, wordt een ontwikkelingsplan opgesteld om hen voor te bereiden op de volgende stap.
Om ervoor te zorgen dat die ontwikkelingsplannen succesvol verlopen, hebben we specifieke trainingsprogramma’s die tegemoet komen aan hen in hun huidige rol, eventuele lacunes in vaardigheden of competenties identificeren en training bieden om die lacunes op te vullen ter voorbereiding op vooruitgang. Deze individuele benadering geeft medewerkers de aandacht die nodig is om hun vaardigheden verder op te bouwen en biedt grotere kansen voor hun volgende functie.
Eddie Myers, directeur Cybersecurity van HTS, nam deze weg. Na op een andere afdeling binnen de HTS-divisie te hebben gewerkt, ontdekten we zijn passie en expertise op het gebied van cybersecurity. Eddie stapte over naar een managementfunctie, waarmee hij de rol van cyberbeveiliging in onze organisatie uitbreidde. Eddie leidt nu onze kritische afdeling van Cybersecurity Analysts. Dit is weer een voorbeeld van een win-winsituatie voor zowel Eddie als onze organisatie.
Voldoen aan de behoeften van creatieve probleemoplossers. Onze trainings- en ontwikkelingsaanpak houdt ook rekening met de unieke behoeften van mensen met technische vaardigheden. We realiseren ons dat technici en klinische ingenieurs die aan een breed scala aan medische apparatuur werken, anders denken! Ze willen leren over de interne werking van MRI’s, CT-scanners en andere beeldvormingsapparatuur. Onze ingenieurs moeten op een hands-on manier aan verschillende projecten werken, waarbij ze betrokken zijn en hun kennis en nieuwsgierigheid in de praktijk kunnen brengen.
We hebben onze trainingsprogramma’s herzien om aan deze behoeften te voldoen. Ongeveer 70 procent van onze opleiding gebeurt on the job. Deze aanpak stelt hen in staat om te schaduwen en te leren van getalenteerde klinische en beeldvormingsservice-ingenieurs, terwijl ze nieuwe opdrachten en projecten uitvoeren die hun capaciteiten vergroten. Nog eens 20 procent van de training omvat het werken met mentoren, en slechts 10 procent van onze training vindt plaats in formele (virtuele of live) klaslokalen.
We hebben onze historische aanpak niet geëlimineerd – we hebben alleen onze aanpak uitgebreid en de flexibiliteit vergroot van hoe we naar promoties kijken. Iemand die bereid is om naar een nieuwe stad of regio te verhuizen, kan sneller naar zijn volgende baan verhuizen dan degenen die dat niet zijn, puur op basis van kansen. Het op zich nemen van nieuwe verantwoordelijkheden zal hun vaardigheden verbreden en hen voorbereiden op complexere banen in de toekomst.
We hebben ook ingezet op onze benadering van werken op afstand. Met de pandemie zagen we rollen in onze organisatie die op afstand succesvol zouden kunnen zijn. Om het rekruteringsnet met geografie te vergroten en om onze teamleden te behouden, hebben we die rollen op afstand gehouden. Mensen die werken in onze Technical Resource Group, inkoop, projecten, cyberbeveiliging en regionale coördinatoren blijven op afstand werken. Daarnaast hebben we onze traditionele kantoorruimte ingenomen en veranderd in een innovatieruimte voor samenwerking die plaats biedt aan uitgebreide trainingen, teamvergaderingen, inloophokjes, kantoorruimte en een plek voor het team om te netwerken en te brainstormen.
Ten slotte helpt onze interactieve loopbaanplanningstool alle teamleden om meer te weten te komen over de verschillende management- en leiderschapsrollen binnen onze HTS-divisie. Iedereen kan meer te weten komen over verschillende rollen en hun vereisten door middel van functiebeschrijvingen en video-inhoud. Het bevat ook aanbevolen training die relevant is voor elke functie, die kan helpen bij het opstellen van het beoogde ontwikkelingsplan. Onze managers gebruiken deze tool ook om robuustere gesprekken over loopbaanontwikkeling met hun teamleden mogelijk te maken.
Door een omgeving te creëren die de volgende generatie professionals op het gebied van zorgtechnologiebeheer erkent en verwelkomt, zien zij een toekomst met brede kansen zonder hun persoonlijke leven op te offeren. Het is een aanpak die millennials een bevredigende carrière zal bieden en ons bedrijf tegelijkertijd beter in staat zal stellen om ziekenhuizen en hun patiënten van dienst te zijn.
